从格力“接班”问题,看中国企业传承的困局

格力二把手黄辉2月份离职,这引起了外界的广泛关注,从格力历年来的表现,众所周知,黄辉一直被董明珠和格力看到,视为是接班人,突然离职后,格力的未来发展是外界最先担忧的事。余波刚刚平复,10月15日,董明珠在一场活动中,带了个年轻女孩儿,并声称“我希望她能在我身边,把她培养成第二个董明珠。”,此时此地,“接班人”正是格力最敏感也最受关注的话题。无论孟羽童是不是真的“董明珠第二”,董小姐的确又一次准确地抓住了看客和股民们共同的敏感神经,挑起舆论热度。

 

64岁的董明珠,虽然退休年龄将近,但格力电器内部依旧是她一人独大。2019年的连任充满猜测与争议,在之后的两年里,被公认为“接班人”潜力股的望靖东、黄辉相继离职,格力电器“铁三角”就此解散。随着董明珠任期将近,会不会退休、谁会“接班”,是格力电器目前最受关注的问题。

 

格力的“接班”问题并不是个例,而是所以企业都将面临的问题,接班人的人选是每个企业家最为头痛的问题,在中国人观念中,“子承父业”一直都是最好的传承,如果子女无法继承家业,对于父辈来说是一个很大的遗憾,而无法达成“子承父业”的原因,主要可以归纳为以下两种原因:

第一种,志不在此,随着数字时代的发展,信息的爆发,接班人们的视野更加开阔,对父辈的产业不感兴趣,认为父辈的产业落后,跟不上时代,对新兴行业颇为感兴趣,希望通过创业改变未来发展;或者无心企业经营,而是向往娱乐产业,希望可以成为明星。

 

第二种,能力不够,创一代经历了艰苦奋斗,事业达到一定高度之后,为接班人创造了舒适、富足的环境,接班人在这样环境下,时间和精力或多或少分散到其他领域,直接造成基础不稳,虽然在家族公司锻炼得到一定成长,但是最终还是能力不足,无法胜任。

 

接班人的培养不是一朝一夕的工作,而是一个复杂系统的工程,接班人的培养可以细分为三个阶段:

 

阶段一:态度准备,在孩子出生到25岁期间,是其对工作和家族企业的关键态度形成期。一般是通过教育和外部经验为未来做准备。童年时期,向他们灌输家庭的价值观,父母作为榜样,通过在日常生活和工作的表现,言传身教将价值观和态度传输给孩子;学生时期,除学习的专业以外,还要塑造其自主与竞争意识,消除惰性。

 

阶段二:进入企业,通常在接班人的25~35岁,进入家族企业后的接班人需要掌握基本的业务技能,在这个阶段,需要为他们制定一份个人培养计划,提供不同的挑战和机会,为接班人寻找合适的导师,注重培养与企业主互补的技能,学习企业的战略、历史和文化,了解重要的业务流程,参加董事会议或战略规划会议以及一些外部活动。这些都有助于接班人成长,为后期进入领导层打下基础。

阶段领导力培养,在30~40岁,在这个阶段应从培养基本的业务技能,转向培养与领导力相关的能力和素质。这个阶段,可以为接班人安排一些在其能力范围内又能取得一定成果的工作,在企业中逐渐建立公信力;安排其参与公司未来发展的决策,接班人逐步开始为整个企业负责。

 

企业传承是一个漫长的过程,宜早不宜迟,接班人的培养更是企业传承中的起始,应尽早规划。企业传承是两代人共同的成长过程,两代人一定沟通、协商、只有这样企业才能有序传承。

 

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